En bref. Une séance d’analyse des pratiques réunit une équipe de six à douze professionnels pendant 1h30 à 2h, autour d’un intervenant extérieur. Un participant expose une situation réelle de son travail qui le questionne ; le groupe l’explore dans un cadre fixe, sans juger et sans chercher de coupable. On ne repart pas avec une décision : on repart avec une compréhension plus large de la situation, et souvent une autre manière de s’y prendre. Voici une séance racontée, temps par temps.

La situation qui suit est fictive. Elle est composée à partir de situations courantes en crèche ; elle ne décrit aucun établissement ni aucune personne réels.

Le contexte de l’exemple

Un multi-accueil de quarante places. Neuf professionnelles participent à la séance : auxiliaires de puériculture, éducatrices de jeunes enfants, une agente d’accueil. Les séances ont lieu une fois par mois, en fin de journée, pendant deux heures. L’intervenante est extérieure à la structure : elle n’a aucun lien hiérarchique avec l’équipe, et la direction ne reçoit pas le contenu des échanges. C’est la sixième séance du groupe.

1. Poser le cadre

L’intervenante rappelle en quelques mots les règles : ce qui se dit reste dans le groupe, on parle de sa pratique et non des collègues absents, chacun est libre de prendre la parole ou de se taire. Elle annonce l’horaire de fin. Ce temps paraît formel ; il est ce qui permet, ensuite, de déposer quelque chose de difficile.

2. Choisir une situation

Trois professionnelles évoquent une situation. Le groupe retient celle de Léa, auxiliaire de puériculture, parce qu’elle « pèse » sur plusieurs personnes de l’équipe. Les deux autres situations ne sont pas perdues : elles pourront revenir lors d’une prochaine séance.

3. L’exposé

Léa raconte. Depuis trois semaines, Tom, deux ans, mord d’autres enfants, plusieurs fois par semaine. Lundi, à l’heure des départs, le père de Tom l’a interpellée devant d’autres parents : « Vous ne surveillez pas, ou quoi ? » Léa s’est sentie accusée. Depuis, elle s’arrange pour ne plus être à l’accueil quand ce père arrive. Elle termine : « Je ne sais plus comment être avec Tom, ni avec son père. »

Pendant l’exposé, personne n’interrompt. L’intervenante veille à ce que Léa puisse aller au bout de son récit.

4. L’exploration par le groupe

Le groupe pose des questions pour mieux comprendre, avant de proposer quoi que ce soit. Qu’est-ce qui s’est passé dans la section ces dernières semaines ? Comment l’équipe parle-t-elle de Tom entre collègues ? Qui, d’habitude, échange avec ses parents ?

Des éléments apparaissent. Les morsures ont commencé au moment où deux sections ont été regroupées, avec de nouveaux enfants et de nouvelles têtes. Dans l’équipe, on a pris l’habitude de dire « le mordeur ». Et c’est presque toujours Léa qui annonce les incidents aux parents, parce qu’elle est à l’accueil le soir.

À un moment, la discussion part vers un protocole : faut-il un cahier des morsures, une fiche à faire signer aux parents ? L’intervenante le relève : cette question est légitime et trouvera sa place en réunion d’équipe ; ici, on reste sur ce que la situation fait vivre à Léa et au groupe. Sans ce recentrage, la séance aurait glissé vers une réunion d’organisation, et Léa serait repartie avec une procédure de plus, sans avoir été entendue. Repérer ces glissements, et les nommer sans brusquer, fait partie du métier d’intervenant.

5. L’élaboration collective

Peu à peu, une autre lecture se construit, plus large que « un enfant qui mord » et « un père agressif ». Les morsures apparaissent comme un signal dans un ensemble qui a bougé : la section, l’équipe, la famille. La colère du père se lit aussi comme une inquiétude, adressée à la personne qu’il voit chaque soir. Et Léa découvre qu’elle porte seule, à l’accueil, une charge que l’équipe entière gagnerait à partager.

Personne ne donne à Léa de solution toute faite. Ce sont les questions et les hypothèses du groupe qui ouvrent d’autres manières de voir. C’est le sens d’une lecture systémique : regarder les interactions plutôt que chercher un responsable.

6. La clôture

Chaque participante dit en une phrase ce qu’elle retient. Léa : « Je ne vais plus éviter ce père ; je crois que je peux lui parler de son fils autrement que par les incidents. » Une collègue : « On parle de Tom comme d’un problème, alors que c’est un enfant de deux ans qui a perdu ses repères. » Une autre propose que l’annonce des incidents ne repose plus toujours sur la même personne : la question sera reprise en réunion d’équipe, là où elle a sa place.

Rien n’a été décidé à la place de l’équipe. Quelque chose a pourtant changé dans la manière de regarder la situation, et c’est cela qui transforme la pratique dans les semaines suivantes.

Ce que montre cet exemple

  • On part d’une situation réelle, apportée par un professionnel, et non d’un thème choisi à l’avance.
  • Le cadre est tenu du début à la fin : confidentialité, respect de la parole, temps annoncé.
  • Le groupe cherche à comprendre avant de proposer, et personne n’impose de solution.
  • L’intervenant protège la séance de ses glissements vers la réunion d’organisation, la supervision ou le groupe de parole. Sur ces dispositifs voisins : ce que l’analyse des pratiques n’est pas.
  • L’effet se voit ensuite, sur le terrain : une relation qui se renoue, une charge mieux répartie, un regard qui change sur un enfant.

Ce que l’exemple ne montre pas

Le récit montre ce qui se passe. Il ne dit pas comment l’intervenant s’y prend : comment il repère qu’un groupe dérive, comment il choisit ses questions, comment il relance un groupe silencieux ou apaise une tension entre collègues. Cela relève d’une méthode et d’un entraînement. C’est l’objet de la formation IAPP1 et du livre « Devenir intervenant en analyse des pratiques avec une approche systémique », qui présentent la méthode APEOS®.

Questions fréquentes

Combien de temps dure une séance d’analyse des pratiques ?

En général 1h30 à 2h. Le rythme mensuel est le plus répandu ; la régularité compte davantage que la fréquence.

Combien de participants dans un groupe ?

Le plus souvent entre six et douze. Au-delà, chacun a moins de place pour exposer et explorer.

Faut-il préparer une situation à l’avance ?

Non. Les situations émergent en début de séance, et le groupe en retient une. Certains professionnels y pensent dans les jours qui précèdent ; ce n’est jamais une obligation.

Qui anime la séance ?

Un intervenant extérieur à l’équipe, sans lien hiérarchique avec ses membres, formé à une méthode d’analyse des pratiques. Pour en trouver un près de chez vous : l’annuaire des intervenants par département.

La direction a-t-elle accès à ce qui se dit ?

Non. Le contenu des échanges reste dans le groupe. La direction peut recevoir un bilan général du dispositif (présence, déroulement, thèmes très généraux), jamais le détail des situations.

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